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企業(yè)ERP實施的問題與對策研究

    作者：宏拓新軟件
    發(fā)布日期：2025-02-24         
閱讀：28     
 
 
通過分析國內(nèi)企業(yè)在實施的過程中所出現(xiàn)的問題及原因。提出企業(yè)實施ERP應(yīng)該在系統(tǒng)觀的統(tǒng)攝下，在尊重現(xiàn)代管理規(guī)律的前提下，科學(xué)地組織進行。文章特別闡明了ERP提供商也有自己的文化，這種文化體系、**標準、管理理念會在研發(fā)ERP的時候，附著、固化在之中，實施ERP時，必然會發(fā)生文化碰撞和文化沖突，這是導(dǎo)致企業(yè)實施ERP失敗的重要原因。 是指企業(yè)廣泛利用現(xiàn)代信息技術(shù)，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)過程的自動化、管理方式的網(wǎng)絡(luò)化、決策支持的智能化和商務(wù)運營的電子化，提高企業(yè)經(jīng)濟效益、**競爭力和獲得持續(xù)性增長的過程。企業(yè)信息化在企業(yè)中的表現(xiàn)就是計算機信息管理、計算機輔助設(shè)計與制造等系統(tǒng)，而ERP則是這些系統(tǒng)的集成。ERP系統(tǒng)不僅僅是一套，它還包涵和容納了現(xiàn)代管理理論中涌現(xiàn)出的很多新思想、新實踐，如、并行工程、、全面質(zhì)量管理等，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。在提升水平上，ERP試圖提供一種整合性的、能夠一攬子解決所有問題的方法和方案。 一、ERP的概念及其實施意義
（一）ERP的概念 什么是ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃）？就技術(shù)層面而言，ERP是一套基于企業(yè)運營流程的，由不同的功能模塊構(gòu)成的軟件系統(tǒng)。具體來講，ERP是從企業(yè)全局出發(fā)，面向供需鏈管理，對經(jīng)營和生產(chǎn)進行全面計劃，解決企業(yè)供銷存、財務(wù)、計劃、質(zhì)量、制造等**業(yè)務(wù)問題，實現(xiàn)企業(yè)資源的一體化管理。它包括了、（包括采購、庫存、銷售）、市場經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計劃與控制、采購供應(yīng)管理、客戶關(guān)系管理、資金調(diào)度、等基本控制模塊。ERP在發(fā)達國家已經(jīng)獲得了廣泛應(yīng)用，而在亞洲和拉美才剛剛起步，這些地區(qū)正在成為ERP銷售的主要目標市場。中國作為經(jīng)濟發(fā)展的發(fā)展中國家，企業(yè)成長很快，但企業(yè)中普遍存在訂單處理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、渠道管理、采購管理等問題，管理水平需要在風(fēng)起云涌的競爭中提升，ERP無疑是較為理想的利器。 （二）的意義 企業(yè)運營包括了原材料采購、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、庫存控制、銷售、財務(wù)、人力資源等管理環(huán)節(jié)，ERP旨在提供“一站式”的、集成化的、企業(yè)信息化的解決方案，致力于“在較佳的時間和地點獲得資源的較大增值和企業(yè)較大效益”，實踐表明，ERP的成功實施可降低庫存20％～35％，平均提高生產(chǎn)線生產(chǎn)率5％～10％、裝配線生產(chǎn)率25％～40％，減少加班50％～90％，降低采購成本5％、制造成本12％，按時交貨率達到90％～97％。腳中國企業(yè)已經(jīng)嘗到了實施ERP的甜頭，如波司登公司成功應(yīng)用ERP網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)之后，對渠道的庫存情況了如指掌，市場反應(yīng)速度得以提升，徹底消除了盲目生產(chǎn)，新品庫存下降50％，節(jié)約資金1.2億元。ERP系統(tǒng)每年為企業(yè)帶來過1500萬元的綜合效益。 二、ERP實施中出現(xiàn)的問題及分析 雖然ERP的成功實施能夠給企業(yè)和社會帶來諸多好處，但是ERP的實施效果并不一定能夠按照既定的目標體系理想地予以實現(xiàn)，更多的企業(yè)在實施ERP后仍然處于一種管理困境。如曾經(jīng)是中國一汽集團較大的零配件供應(yīng)商之一的長春市某汽配廠，年產(chǎn)值過12億元人民幣，為進一步提高行業(yè)地位而采用了福特公司使用的ERP系統(tǒng)，但新系統(tǒng)與企業(yè)的實際運營流程并不吻合，企業(yè)依照ERP系統(tǒng)對采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等環(huán)節(jié)進行了重大改組，結(jié)果未獲其利反受其害。新系統(tǒng)與原工業(yè)控制、財務(wù)管理系統(tǒng)不匹配，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)增多，應(yīng)收賬目核對不清，企業(yè)不但沒有達到降低成本、提率、增加效益的目的，反而喪失了原先固有的靈活機制，產(chǎn)值下降了39％，各部門為了解決系統(tǒng)使用中的問題而整天糾纏于處理危機事件之中，企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)無暇顧及。18個月的時間，投入近千萬元人民幣，結(jié)果卻是企業(yè)嚴重虧損，不得已破產(chǎn)清算。 在耗資甚巨而成功率較低（10％）的情況下，實施ERP成為兩難困境。因此，有必要就導(dǎo)致ERP實施不成功的原因進行深入分析，并提出相應(yīng)對策。ERP中存在的主要問題有以下四個方面。 1．缺乏系統(tǒng)觀念，企業(yè)往往沒有站在系統(tǒng)論的角度來理解和把握ERP的實施。企業(yè)是一個系統(tǒng)，有自己的結(jié)構(gòu)、層次和功能、各個系統(tǒng)元素之間存在著固定的關(guān)系。ERP是一個內(nèi)化了現(xiàn)代管理思想的技術(shù)系統(tǒng)，體現(xiàn)了諸如敏捷制造、并行工程、供應(yīng)鏈管理、全面質(zhì)量管理等等管理思想和理論，相對于企業(yè)系統(tǒng)而言，它是一個子系統(tǒng)，也是一個新系統(tǒng)。實施ERP實質(zhì)上是在用新系統(tǒng)代替或者改造原有系統(tǒng)，如果ERP系統(tǒng)與企業(yè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略不統(tǒng)一，未顧及企業(yè)的結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，兩個系統(tǒng)有可能產(chǎn)生沖突，從而出現(xiàn)水土不服的情況，導(dǎo)致實施失敗。所以實施ERP是一項系統(tǒng)工程，要站在系統(tǒng)論的角度充分分析新舊系統(tǒng)之間的差異和分歧，把握各自特點，評估實施的必要性及其風(fēng)險，為以后的實施打下堅實的基礎(chǔ)。 2．效益觀不強，時機選擇不當。企業(yè)實施ERP的初衰是為了優(yōu)化流程從而獲得持續(xù)增長的能力，其中蘊涵著追求效益的目的，但在具體的實施過程中卻未必能夠處處體現(xiàn)這一思想。在ERP產(chǎn)品的選擇上，有些企業(yè)為了降低成本而選擇集成軟件，市場價格雖然不高，但是由于和本企業(yè)的實際情況不符合或者軟件功能的開放性、可擴展性不強，企業(yè)就會面臨兩次乃至多次開發(fā)，出現(xiàn)重復(fù)投資，造成巨額浪費。在ERP的實施上，時機選擇有誤也是失敗的原因之一。如企業(yè)環(huán)境正遭遇重大危機，但是企業(yè)預(yù)警不力，沒有發(fā)覺危機的到來，結(jié)果開始實施ERP之后加深了危機的程度，導(dǎo)致實施失敗，甚至企業(yè)破產(chǎn)�；蛘咂髽I(yè)發(fā)生人事變動，后續(xù)高層管理人員在ERP的實施上存在重大分歧，導(dǎo)致實施中止。有時候企業(yè)決策層已經(jīng)認識到企業(yè)并不適宜上ERP時，卻沒有尊重這種現(xiàn)實，繼續(xù)實施ERP，當然失敗不可避免。還有部門之間重重的矛盾，員工缺乏信息化的知識和相關(guān)操作技能，企業(yè)整體承諾度低等等，如果存在這些情況，實施ERP只會對企業(yè)起到較大的沖擊作用。 3．管理不力。ERP的實施不是安裝軟件，而是一個進行流程再造和管理創(chuàng)新的過程。過程管理需要精耕細作。在大多數(shù)組織中，ERP實施是由工程項目小組進行運作的，猶顯重要。在ERP實施項目管理中，較**的管理問題是決策不當和預(yù)算支。ERP項目是否上馬是一個單次決策，它是在企業(yè)的既定發(fā)展階段和特定的組織內(nèi)外環(huán)境下進行的，決策過程相當復(fù)雜，出現(xiàn)失誤之后，會給企業(yè)造成巨大的沉沒成本。ERP決策失誤可分為對象失誤、時機失誤等等。ERP實施本身也是企業(yè)的一項重大投資。不同的選擇有不同的財務(wù)成本，需要專人負責預(yù)算成本控制。相當一部分ERP項目是由于成本控制失效而不得已停止的。 4．文化問題。ERP的實施始終是要通過人來進行的，要成功實施ERP就是要使得人和技術(shù)產(chǎn)生一種協(xié)同作用，所需要的硬件環(huán)境和操作程序等硬性制度要與現(xiàn)有制度和文化（可稱之為場效應(yīng)）耦合。如果在實施ERP項目時，只是簡單地用技術(shù)手段對企業(yè)流程進行“翻譯”，那么開發(fā)的ERP軟件自然就難以在管理提升上產(chǎn)生重大作用。 較深層次的問題在于ERP提供商和目標企業(yè)均有自己的企業(yè)文化，在ERP實施過程中會產(chǎn)生文化沖撞。這種沖撞表現(xiàn)在兩個方面。一是ERP提供商派駐到目標企業(yè)的現(xiàn)場員工會按照自己企業(yè)的**標準和行為習(xí)慣展開工作，他們的行事方式未必能夠被目標企業(yè)的員工所接受。二是ERP本身是一款管理軟件，它里面包納了豐富的管理理念和管理思想，而且ERP提供商在設(shè)計、研發(fā)ERP的過程中也將自己的企業(yè)文化沉淀進了ERP軟件，所以ERP具有強烈的文化意義，實施ERP軟件必然會產(chǎn)生文化碰撞和文化沖突，漠視企業(yè)文化的差異，當然會遭遇ERP實施的失敗。 三、ERP實施的對策研究 為了使ERP實施**理想效果，需要在以下四方面予以注意。 1．一定要**企業(yè)高層管理人員的支持，從戰(zhàn)略高度領(lǐng)悟ERP實施的意義。企業(yè)實施ERP必須與其信息化戰(zhàn)略相一致。作為一個經(jīng)濟體，企業(yè)要達到的目標是戰(zhàn)略性的技術(shù)創(chuàng)新與管理提升，ERP實施需要在優(yōu)化企業(yè)流程，重構(gòu)動態(tài)的、網(wǎng)絡(luò)的、扁平的、的組織結(jié)構(gòu)的前提下進行。企業(yè)高層管理人員應(yīng)該是變革型**，他們對予變革持開放的態(tài)度，以堅定的信念追求企業(yè)成長。企業(yè)高層管理人員必須正視ERP作為一個系統(tǒng)將會給企業(yè)系統(tǒng)帶來的反作用，并且認識到ERP的采用將會給企業(yè)帶來的諸多變化，同時還要在尊重ERP實施基礎(chǔ)環(huán)境的前提下積利用組織資源推動這一改變。企業(yè)高層管理人員也必須認識到ERP的實施風(fēng)險，認識到可控成本和不可控成本的存在，并且運用管理技術(shù)減少成本，控制風(fēng)險。企業(yè)高層管理人員應(yīng)該加強企業(yè)內(nèi)部的溝通，配合公共關(guān)系部門加強宣傳，以清晰的表述告知員工實施ERP的意義、要求、實施流程等信息，勾畫共同愿景，激發(fā)士氣，堅定信心，在組織中營造為實現(xiàn)戰(zhàn)略而共同前進的氛圍。在ERP實施中，高層管理人員較應(yīng)該參與其中，而不能是純粹依賴于ERP實施項目小組，如可能，高層管理者應(yīng)該成為小組的負責人。 2．ERP實施的準備工作要全面、充分。ERP實施效果好壞與其實施的準備工作完成的質(zhì)量密切相關(guān)。實施前需要在企業(yè)流程設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)凋整、ERP實施項目團隊的建設(shè)、人員培訓(xùn)、ERP實施合作對象的選擇等方面做大量的工作。作為一個信息化項目，軟件系統(tǒng)的選擇有著至關(guān)重要的作用。大多數(shù)企業(yè)都是將ERP的實施委托給ERP軟件開發(fā)商和管理咨詢顧問組織進行，不同的ERP提供商有不同的技術(shù)專長，應(yīng)該選擇那些能夠根據(jù)企業(yè)特點準確診斷軟件適用類型，并有能力提供全面技術(shù)支持者作為合作者。這個過程可以采取招投標的方式進行，由獨立的管理咨詢顧問代表企業(yè)對技術(shù)方案提供者進行資質(zhì)考察和把關(guān)。管理咨詢顧問應(yīng)該對于企業(yè)的流程、人員素質(zhì)、ERP實施的信息化基礎(chǔ)設(shè)施等方面進行診斷，提出整改意見，并配合企業(yè)的相關(guān)部門實施整改，包括指導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)與ERP提供商組建項目小組。 3．ERP實施中要講求合作，注意效果。ERP的實施需要外部專業(yè)人員（軟件人員、管理顧問）與目標企業(yè)之間的緊密配合，外部服務(wù)機構(gòu)應(yīng)該在自己的培訓(xùn)內(nèi)容中除了技術(shù)內(nèi)容之外增加一些人際關(guān)系處理技巧、目標企業(yè)文化認知與敏感性訓(xùn)練等內(nèi)容，以使得外部項目組能夠的與目標企業(yè)的項目小組產(chǎn)生認同感，減小來自目標企業(yè)的抵觸干擾，在項目組進行技術(shù)指導(dǎo)時，注意溝通方式，不能只向企業(yè)相關(guān)人員發(fā)布如何去做的指令（whatandhow），同時要告訴相關(guān)指令的原因與意義（why），只有這樣，外部軟件設(shè)計人員和管理咨詢顧問才能夠獲得企業(yè)的全面信息，將技術(shù)與企業(yè)需求無縫銜接。 4．加強培訓(xùn)，重視文化整合的作用。實施ERP的企業(yè)有自己的企業(yè)宗旨、行為規(guī)范、倫理體系、**準則、習(xí)俗、信仰及制度規(guī)范，企業(yè)組織中的成員有特定的工作方法和慣常行為方式，這些綜合地形成特定的企業(yè)文化。作為企業(yè)的精神資源，它對內(nèi)有很強的感召力和凝聚力，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的精神支柱，對外則向公眾傳達有關(guān)企業(yè)形象和實力的信息，展示企業(yè)的經(jīng)營理念，是企業(yè)拓展市場，謀求發(fā)展的人文動力，因為它與組織中人的因素密切相關(guān)，在企業(yè)戰(zhàn)略決策和具體運作中都不能忽視企業(yè)文化。在ERP實施中，較不能對企業(yè)文化的適應(yīng)性和兼容性予以忽視。ERP是現(xiàn)代管理思想的綜合反映，其實施會給組織帶來觀念沖擊。ERP本身是一種技術(shù)手段，同時也是一種技術(shù)文化，由于技術(shù)系統(tǒng)本身的開放性，技術(shù)文化也具有了開放性的特征，塒于大多數(shù)并非軟件廠商的企業(yè)而言，這種文化是一種異質(zhì)因素，作為后來才移植進入的技術(shù)文化必須有一個合理的切入點才能夠?qū)⒆约旱膬?yōu)勢與特色發(fā)揮至致，給企業(yè)帶來實際效益，促使其管理水平得以提升。另一個問題是在實施ERP的時候所選擇的ERP提供商也有自己的企業(yè)文化，這種抽象的文化體系和**標準會在與目標企業(yè)的接觸過程中得以體現(xiàn)。一般的，在追究ERP失敗的原因時，大家都習(xí)慣從實施ERP的企業(yè)的方面找原因，也承認眾多的失敗案例中文化因素的巨大阻礙作用，但是對ERP提供商的企業(yè)文化卻沒有注意。為了減少實施風(fēng)險，ERP提供企業(yè)一般都有培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)內(nèi)容不應(yīng)該只限于流程、技術(shù)和技巧層面，而應(yīng)該將培育團隊合作精神和態(tài)度養(yǎng)成作為內(nèi)容。ERP提供企業(yè)的培訓(xùn)目標應(yīng)該是培養(yǎng)具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識、管理能力、思想靈活、不守成規(guī)、有很強的它文化適應(yīng)能力和應(yīng)變能力的，具有尊重他人的平等意識、善于容忍不同意見、善于在不同文化背景的人際網(wǎng)絡(luò)中進行有效溝通的組織成員。要將放在文化差異認知和敏感性訓(xùn)練以及協(xié)作精神的養(yǎng)成方面。要深入，充分地認識和理解目標企業(yè)的文化，這對于軟件設(shè)計和實施均有裨益。在ERP實施過程中，充分尊重目標企業(yè)員工及其文化背景。鼓勵雙療員工的*接觸，鼓勵個人友誼的形成，發(fā)生分歧要積溝通，對事不對人，避免歧視，集思廣益，塑造共識。 實踐證明，實施ERP是一個牽涉企業(yè)各個方面、各個層次的系統(tǒng)工程，是企業(yè)推行信息化，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重大變革，企業(yè)在實施的過程中一定要在系統(tǒng)觀的統(tǒng)攝下、在尊重現(xiàn)代管理規(guī)律的前提下正確認識實施的意義，客觀評價可能出現(xiàn)的問題并積應(yīng)對，通過科學(xué)的組織實施，才有希望獲得成功。而成功實施ERP也將帶動企業(yè)提升管理水平，為企業(yè)的騰飛插上有力的翅膀。
 

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