ERP實施可以從從顧問公司的系統(tǒng)實施人員和工廠內(nèi)部的實施人員兩個角度來看問題因本人的閱歷所限只能詳細介紹作為工廠內(nèi)部的實施人員應該如何處理好ERP系統(tǒng)實施的問題就筆者所接觸到的大多數(shù)實施過程而言大多是總經(jīng)理掛帥而由專業(yè)的ERP管理人士負責具體實施從項目管理的觀來看這是所謂職能式組織由項目經(jīng)理（負責人）協(xié)調(diào)相關職能部門的工作這樣做的優(yōu)是正常的。生管理模式不會受到較大的沖擊缺是需要項目經(jīng)理具備較大的權力能直接干預相關部門的ERP系統(tǒng)運作盡管ERP 的實施號稱一把手工程但往往在實施不成功的企業(yè)主導ERP系統(tǒng)實施的卻是那些對ERP系統(tǒng)或者是計算機系統(tǒng)比較熟悉卻沒有太多實權的朋友。他們雖然有足夠的精力來全心處理ERP系統(tǒng)中發(fā)生的問題同時也需要他們協(xié)調(diào)各個部門之間的工作卻常常力不從心----為什么？
在實際操作過程中一般會出新舊系統(tǒng)并用的時期而對于手工操作的用戶他們習慣要滿足的首先是手工的那套操作在有空的時候才會處理ERP系統(tǒng)的問題----因此也認為 ERP系統(tǒng)是占用他們空閑時間的額外的工作如何協(xié)調(diào)相關部門的工作如何引導用戶由舊系統(tǒng)轉向ERP系統(tǒng)操作的問題是我們這次討論的。
首先如果的人員不具備比較大的權力時不應該再和職能部門的經(jīng)理爭奪權力或者說不應該讓其感到你在跟他爭奪權力我們實施的方法是先建立一套完整的管理制度，通過公司高層批核的管理制度去強化職能部門經(jīng)理對ERP系統(tǒng)實施的支持。
同時通過詳盡的操作手冊指導用戶運作，通過問題反饋機制調(diào)整運作的過程，并修正錯誤。其次通過改變手工的部分操作將ERP系統(tǒng)和手工系統(tǒng)完整順利的融合到一起通過ERP系統(tǒng)可以減少手工操作的工作量----切忌增加用戶的負擔 。
其三讓公司高層在ERP系統(tǒng)實施的過程中起催化劑的作用，甚至要做到狐假虎威每月的例會由公司高層組織召開，我們將為其提供詳盡的資料，方便高層掌控系統(tǒng)的實施進度。對于系統(tǒng)實施過程中出的問題，我們也不會過激的批評相關人員而是讓其意識到問題的重要性，并在我們的指導下改善，實施過程中較重要的：一就是讓公司高層明了系統(tǒng)實施的狀態(tài)和進度，并得到高層的強力支持�？梢哉f高層支持的力度是ERP實施成敗的關鍵。就實施的步驟而言，目前存在兩種實施的方法：整體切換法、分段調(diào)整法顧問公司一般建議：通過兩到三個月的試用，在某一特定時間通過盤調(diào)整倉庫庫存并較新財務、生資料，從而一次性切換到正常ERP生運作然而實際上。這種切換很難成功-----尤其在測試的資料不夠完整，培訓并不到位時我們采用分段調(diào)整的方法：先從采購系統(tǒng)開始，控制原材料的進出倉操作，保證PO收貨與實物一致，經(jīng)過一個月的運行，相關人員都沒有問題后再切入到銷售系統(tǒng)，保證銷售開單和成品發(fā)貨的正常可不要以為通過簡單的培訓就能解決所有的問題，尤其是對于MRP和生計劃，發(fā)的問題就更多不斷的調(diào)整系統(tǒng)的運作和實際操作的流程以達到二者**配合。
實施的過程也是一個業(yè)務流程重組的過程，需要調(diào)整許多部門的手工操作，這也將影響到相關部門的利益，這也必須得到公司高層的認可。資料的調(diào)整是一個漫長的過程，對于某些公司而言可能需要一年甚至較長，俗話也說得好，沒法一口吃出個胖子來，實施過程中的會議也是個內(nèi)部的談判過程，需要ERP系統(tǒng)實施人員非常注意談判的技巧，分析問題、整理問題也要相全面，并甚至要慮到相關部門主管的情緒能由**說話的，就不要插嘴，你能做好的，我也也不多說，或許吧實施的過程會有些痛苦，但對自己各方面都是種鍛煉實施的過程相強調(diào)人的主管能動性，特別要培養(yǎng)用戶主動發(fā)問題，反映問題的能力，這也是對ERP系統(tǒng)實施人員能力的一種檢驗。
工廠內(nèi)部ERP 系統(tǒng)實施人員還*養(yǎng)成依賴顧問公司顧問的習慣，即總期望顧問公司的顧問能幫他們發(fā)問題、提出問題哪怕實施人員已經(jīng)很清楚公司內(nèi)部存在的各種問題，他們也會寄希望于顧問，或者是央求顧問幫他們提出----這是典型的缺乏自信，尤其*出在那種在公司里沒有實權的實施人員身上他們常常認為：既然是顧問公司的人員，具備較豐富的經(jīng)驗，又是公司老板花大價錢請來的，老板自然會尊重他們的意見，由他們提出問題理所應部分具有實權的ERP項目管理人員也會認為：花了錢請他們來，自然要由他們發(fā)和解決問----否則錢不是白花了嗎？
換個角度去看，顧問也會認為：我對公司的內(nèi)部情況不是特別了解，提了錯誤意見對公司的形象會大有影響，只要合同中沒有注明的條款，我便可以睜只眼，閉只眼，能不說就不說，能少說就少說實際上雙方的觀都有道理，竟都習慣站在自己的角度考慮問題，而不是考慮解決問題確實，在沒有了解公司的具體運作情況和權力分配情況下，顧問們絕不敢亂提意見，如果提了，那么也將是以書面形式存在的文件----信口開河是顧問的大忌！所以正確的方法應該是：誰發(fā)問題由誰提出，經(jīng)雙方協(xié)商后再以書面的形式?jīng)Q定下來，這里主要責任還是在工廠內(nèi)部的ERP實施人員，他們對公司的內(nèi)部情況比較了解，系統(tǒng)實施后續(xù)的工作也要由他們負責，考慮問題必須長遠、全面。 |
