目前，全國工商注冊中小型企業(yè)占全部注冊企業(yè)的絕大多數，中小企業(yè)不但是經濟結構中的熱點，同時也是值得關注的ERP應用的潛在空間。但是中小企業(yè)從誕生之日起就有著自身的頑癥和特點，如何針對這些頑癥和特點來實施ERP，少走冤枉路，少花冤枉錢，提高成功率呢?
中小企業(yè)經過成長的種子期與初創(chuàng)期后，大部分企業(yè)已經有了穩(wěn)定的產品、項目。進入成長期后，原有的管理模式將不再適應企業(yè)內外環(huán)境的變化，企業(yè)迫切需要借助信息化手段在企業(yè)內部形成較為規(guī)范的決策、執(zhí)行與監(jiān)督制衡的治理結構。相比于*型企業(yè)，中小企業(yè)的ERP實施有著明顯的特點：管理機制處于變化之中、信息化基礎較弱、信息化建設缺乏規(guī)劃、管理思維具有較強慣性、管理水平的提升不是太迫切。
針對中小企業(yè)信息化的特點，在中必須注意以下幾點：
合理定義需求
企業(yè)在上ERP項目前，必須清楚自身的現狀，明確引入ERP項目的目的。這樣，選型和實施才能做到有的放矢。
一般來說，選擇一個好的ERP產品是實施成敗的關鍵，用戶必須堅持以自我為主，不要被ERP廠商的投標書和售前咨詢顧問鍥而不舍的“洗腦”搞暈了頭。以經驗來說，以下兩種對待ERP實施的態(tài)度是值得借鑒的：把為之付費的ERP產品看作是“工具的ERP”;目前階段實施的ERP僅僅是企業(yè)要完成的第一步或者第二步，還不是較好的那個。
企業(yè)必須在需求定義時將問題細化，明確實施次序、實施，對于中小企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求“大而全”。比如，對于迫切需要理順管理的企業(yè)來說，上ERP的目的就是要借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能來規(guī)范管理;而對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來說，上ERP的目的則是先實現數據統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。
建立**項目小組
ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，**成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業(yè)務綜合能力、工作協調能力和**能力，較好是全職的，只對決策層負責。如果**成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自己部門利益或受制于部門**而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統(tǒng)時將會產生一定程度的不必要的管理上的妥協，而給系統(tǒng)實施增加人為的風險，甚至有可能以犧牲系統(tǒng)運行的有效性為代價。
其次，項目**成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力。因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統(tǒng)實施的關鍵點，如動態(tài)數據切換、業(yè)務操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉化、協調這些壓力，其結果往往是妥協。
發(fā)揮實施顧問作用
對實施顧問在企業(yè)實施ERP系統(tǒng)中所應起的作用，有些企業(yè)往往走兩個端：一是不相信實施顧問的作用，認為實施顧問對自己企業(yè)的業(yè)務不了解;二是過分依賴實施顧問。
對大多數企業(yè)來說，ERP軟件的實施才剛剛開始。在實施過程中，利用實施顧問的經驗和對整體項目的把握，與實施顧問充分討論和確定現實可行并且合理的目標，這是保證實施成功的重要步驟。同時，企業(yè)在選擇實施顧問時，需要考慮實施顧問是否真正全過程地實施過項目，因為只有這樣，他對未來實施過程才會有很好的把握，并具有足夠的敏感性去分析可能出現的風險點。
選擇流程改變的時機
對于中小企業(yè)而言，由于其管理基礎的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題較**的環(huán)節(jié)或**環(huán)節(jié)進行重建。
中小企業(yè)宜采用邊實施邊調整的循序漸進的流程調整方法，不一定強調在實施之前**行全面的業(yè)務流程重組。因為大面積的流程重組，很可能會給中小企業(yè)帶來震動，并對正常業(yè)務的進行產生影響;另一方面，過長的基礎數據準備、業(yè)務流程討論，很有可能使較初進入系統(tǒng)的數據就不準確，而使系統(tǒng)變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。 |
