很多做企業(yè)的朋友看到《畫皮SAP》后，對模式相當(dāng)關(guān)心，向我打來電話咨詢。被問得多了，我想干脆不如寫一篇帖子，與企業(yè)界的朋友分享我自己了解的各種實施模式的利弊以免更多的人被忽悠。
一、SAP的“交鑰匙”實施模式
SAP的實施模式被形象的比喻為“交鑰匙”。簡單的講，SAP只負(fù)責(zé)軟件的銷售和升級、維護(hù)等服務(wù)并從中盈利，而SAP軟件的實施環(huán)節(jié)全部外包給SAP在中國的實施伙伴（**的如神州數(shù)碼、埃森哲等，還有大批你根本沒聽說過的公司，其中不乏關(guān)系戶與忽悠戶），SAP自己并不參與實施。那么對于企業(yè)用戶來講，這意味著什么呢？
曾經(jīng)是SAP中國區(qū)副總裁的黃驍儉在較新文章《SAP中國的十年反思》中寫過，總結(jié)起來，“交鑰匙”的弊端有：
1. 實施費用昂貴，“交鑰匙”模式的費用計算是采用工作量的核算方式，因此每個項目的實施費用往往是軟件許可的3到5倍。
2.實施公司只是代理商，并不是專業(yè)的ERP軟件公司，這就意味著實施過程中產(chǎn)生類似企業(yè)想通過二次開發(fā)實現(xiàn)更多自定義的功能、軟件出現(xiàn)故障的問題，溝通的時間、金錢成本非常大，效果還不見得好。
3. 許多實施公司也許很了解SAP產(chǎn)品本身，但對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式掌握并不透徹。企業(yè)把商業(yè)生命線交給一群“外行”改造，失敗的風(fēng)險大。
4. 中國企業(yè)不比得已經(jīng)發(fā)展成熟的歐美企業(yè)，中國企業(yè)管理還沒有成熟，而SAP是照搬模式化的框架到中國，這從根本上決定了SAP在歐美“交鑰匙”很成功，到了中國卻水土不服，不斷受到客戶指責(zé)。
二、“知識轉(zhuǎn)移”模式
除了SAP，還有些國外廠商采取“知識轉(zhuǎn)移”實施模式。黃驍儉先生也在文章中介紹得很清楚了：“知識轉(zhuǎn)移”模式主要存在于產(chǎn)品的提供商，他們的方式就是“教客戶實施系統(tǒng)”，因此它的過程中主體是客戶本身，供應(yīng)商的主要工作是培訓(xùn)和教育客戶相關(guān)的產(chǎn)品知識、實施方法和后期維護(hù)的知識。這種模式的缺點是客戶本身的人力資源投入較大，對客戶的培訓(xùn)教育需要花費一定的時間。
由此來看，交鑰匙和知識轉(zhuǎn)移各有偏差，尤其是“交鑰匙”模式弊端**，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎采納。那么，國產(chǎn)ERP廠商是否有較合理的實施模式呢？據(jù)我所知，國產(chǎn)ERP廠商，有的還在盲目模仿國外廠商的實施模式，進(jìn)退維艱；而有的廠商不斷創(chuàng)新，已經(jīng)有了適合中國市場的成熟實施模式。
三、國產(chǎn)廠商的實施模式
占據(jù)本土化優(yōu)勢的國產(chǎn)ERP廠商根據(jù)國內(nèi)市場實際情況對企業(yè)用戶進(jìn)行了區(qū)分。簡單的說，國內(nèi)中小型企業(yè)對ERP軟件要求相對簡單，可以采取“銷售+咨詢+實施”的模式，幫助企業(yè)以較少的時間、金錢成本實現(xiàn)信息化。而針對要求復(fù)雜的大型企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)，國產(chǎn)廠商還提供功能定制。據(jù)我了解，像用友這樣的本土廠商，就為所有大客戶進(jìn)行功能定制；而且二次開發(fā)和定制是由用友的開發(fā)團(tuán)隊和顧問團(tuán)隊親自來做，以保證二次開發(fā)的效果和成功率，這種全力滿足客戶需求的做法在驕傲的國外廠商看來是不可想象的。
一言以蔽之，善于吸納、創(chuàng)新的國產(chǎn)廠商將“知識轉(zhuǎn)移”和“交鑰匙”進(jìn)行了去粗取精的結(jié)合，創(chuàng)造出真正符合中國企業(yè)需要的實施模式：既有咨詢顧問的全程項目參與，同時又持續(xù)幫助客戶建立一個長效機制，包括建立客戶自身的知識體系和內(nèi)部信息化人才，以逐步減輕甚至徹底擺脫對外部顧問的依賴，從而踏上自主掌控信息化之路。這種雙管齊下的模式很好的滿足了企業(yè)對ERP系統(tǒng)上線和長期持續(xù)應(yīng)用、優(yōu)化這一看似矛盾的需要，真正建立在對中國商業(yè)環(huán)境和企業(yè)需求的深刻洞察之上。
看來，本土ERP廠商確實對本土企業(yè)需求有著較深刻的把握；相比國外廠商，他們也把滿足客戶需求放在較**的位置。拋開兩者之間的技術(shù)差異不談，至少在實施模式上，用友等本土ERP憑借*特的過人之處，贏得了企業(yè)當(dāng)家人的充分信賴。 |
