對當前行業(yè)狂躁的市場局面和紛爭格局，企業(yè)在實施項目的時候，選型一定要遵循一個合理的思路，以做出理智、務實的選型決策。
**、分析需求，明確目標和實施范圍
企業(yè)進行信息化建設，較重要的就是分析企業(yè)的實際情況和管理現(xiàn)狀，有針對性地提出企業(yè)信息化的實施目標和實施范圍。對目前大多數(shù)企業(yè)來講，借助信息技術提升基礎管理，堵塞管理漏洞并加強業(yè)務運作的規(guī)范性，向基礎管理要效益是比較適合的。企業(yè)信息化經歷了部門信息化、業(yè)務財務運作一體化、生產銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段，這些是循序漸進的過程。企業(yè)在做信息化規(guī)劃時，一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統(tǒng)應用的業(yè)務范圍和部門范圍，明確具體的信息化應用需求和目標。
第二、借鑒**業(yè)信息化經驗
經過多年的信息化建設，國內大部分行業(yè)已經過了摸著石頭過河的階段，大部分行業(yè)ERP應用已有相對成熟的應用案例。**業(yè)企業(yè)信息化建設的規(guī)劃、實施經驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風險以及必要的防范措施對準備上馬ERP項目的企業(yè)來講，是筆寶貴的財富，值得借鑒。通過深入考察不僅可以了解其他企業(yè)建設的情況，還能夠對本企業(yè)信息化所要解決的主要問題、要達到的預定目標做適當修正。與此同時，還可以通過考察驗證主要供應商的**業(yè)業(yè)績建設經驗，作為選擇軟件廠商的重要依據(jù)之一，避免成為某些軟件廠商的試驗田。
第三、展現(xiàn)軟件產品必要的業(yè)務流程
ERP在國內已發(fā)展多年，大部分企業(yè)都比較接受“成熟套裝軟件+專業(yè)的實施團隊+適當?shù)膫�性化定制開發(fā)”的路線。在這種情況下，根據(jù)企業(yè)管理特點和建設目標，個性化的開發(fā)是必要的，但成熟軟件與開發(fā)的比例越大，項目風險越小。對于某些行業(yè)，如機械、電子、冶金、汽配、化工等行業(yè)，許多軟件廠商已經形成了一定的行業(yè)解決方案。這些行業(yè)解決方案不僅滿足了企業(yè)標準應用，也對行業(yè)化應用進行了提取和升華，基本能夠滿足某一行業(yè)的個性化應用要求。
專業(yè)的咨詢公司根據(jù)行業(yè)內的大量的實施經驗，總結出來的“Best Practice”或者說“較佳模式”，具有很強的參照意義。這些專業(yè)、成熟的咨詢公司，往往根植于某些特定的行業(yè)，就像醫(yī)院里的�？拼蠓颍瑢τ谪酱纳乒芾硭疁实钠髽I(yè)方來說，可謂良師益友。但是，當前的市場上，這樣的公司還是太少，更多的是些新湊起來的“草臺班子”。所以要“帶眼識人”。
另外，根據(jù)企業(yè)本身*有的管理特點，也可以靠基于平臺的二次開發(fā)或代碼級二次開發(fā)來解決自身的一些個性化的管理需求。如此講來，企業(yè)在選型時，已經具備了對軟件廠商成熟軟件系統(tǒng)的交流條件，企業(yè)ERP選型如果能夠有成熟的行業(yè)化方案滿足應用，就盡可能不要走“平臺化定制開發(fā)”的路線，特別是當這家軟件廠商沒有在**業(yè)實施成功過，風險就會較大。通過軟件產品必要的業(yè)務流程展示來驗證軟件廠商對企業(yè)所在行業(yè)的理解程度和軟件在**業(yè)應用的成熟度，將盡可能地避免企業(yè)信息化建設的產品風險和個性化開發(fā)風險。
第四、明確實施主體和實施團隊
明確的需求和目標、有多家成功應用的樣板客戶、一套成熟的軟件產品，若不是由適當?shù)娜藖韺嵤�，其結果會大相徑庭。企業(yè)在選型時，要關注實施項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務。
一部分軟件廠商在項目實施時，常常安排當?shù)氐姆止厩来眢w系的一些不太專業(yè)的團隊來處理，或者安排廠商的外圍咨詢實施伙伴，也有的臨時組織一個聯(lián)合團隊。
這些方式不能保證實施團隊在行業(yè)經驗上、項目組穩(wěn)定性上、產品掌握程度上、開發(fā)支持度和響應及時度上的高水準**，而且這些問題只有在項目實施啟動后才會凸顯，而這時企業(yè)為給自己的決策“打圓場”、“啞巴吃黃連”，不得已逆來順受委曲求全，項目風險可想而知。
所以，一定要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行非常細致的審核，對進入項目組的每個主要骨干人員進行甄別、確認，保證項目組主要成員的行業(yè)經驗及項目規(guī)劃控制能力，必要的話，把這些主要人員簽到合同中，明確項目付費的方式與關鍵顧問的出場的關聯(lián)。
第五、確定合理的項目預算
企業(yè)都想花較少的錢，辦較多的事。上ERP卻不一樣。ERP是件“花多少錢，就能辦多少事兒”的工作。
企業(yè)上ERP既要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質量和工期，較不能認為哪家軟件廠商都能干，只是壓價格，那樣的話，就像在看病的時候只撿要價較低的醫(yī)生看病一樣荒謬。但是，也不是說一定要找要價較貴的—較好的醫(yī)生肯定要價較貴，但是他不一定能把自己的所有精力傾注到你一家身上，因為找他的太多了。
ERP合理的項目預算要考慮以下幾個方面：
一是干什么：基于一定項目范圍和項目目標的需求;
二是怎么干：具體的實施規(guī)劃和實施策略;
三是拿什么干：走什么樣的產品技術路線，**、中端還是低端產品?;
四是誰來干：找什么樣的軟件公司和什么樣的實施顧問來干?;
五是誰來一起干：企業(yè)需要組成什么樣的組織結構，需要有什么樣的制度和激勵措施來**?
對這五個問題企業(yè)一定要通過調研、考察分析而確定。ERP項目的建設是個投資行為，要根據(jù)企業(yè)的信息化戰(zhàn)略合理的、長期的信息化預算。ERP的初期選型較應該以總體目標和相關的選型標準來確定供應。要知道，ERP根本不適用于“較低價中標”的游戲規(guī)則。
大大小小企業(yè)成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實已經證明，“上ERP找死”的歷史階段已經過去。日益激烈的市場競爭使得“不上ERP等死”成為諸多企業(yè)的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，對企業(yè)用戶來講，軟件廠商的**業(yè)樣板客戶、成熟應用十家以上的行業(yè)產品、具有豐富的行業(yè)經驗和穩(wěn)定的實施團隊，一個都不能少。 |
